来源：学习标准化

　　一、正确认识

　　莫见乎隐，莫显乎微。虽然企业标准体系构建的实质工作是企业管理者对大量简单重复性事物的基础性研究，过程单调且效益回报周期较长，但是把研究建立和持续优化与现代产业体系发展要求相适应的标准体系当成一项长期战略任务，以国际标准信息市场的动态来调动企业运作焦点，可以更好地把企业目光聚焦于行业发展的最前线，不仅能满足企业未来对更高层次技术、质量和管理水平的要求，更能促使高端产业和优质动能持续有力地发展。同时企业标准体系的子体系及子子体系协调配套并围绕总的目标展开，关注各项子标准相应准则和特性的最新市场变化，就可以做到对当前的产业经济、生产和供应链管理活动以及标准体系的整体性、聚合性、层次性等方面进行全面的回授分析。综上，要充分认识到企业标准体系的建立不仅能实现企业的整体绩效与管理水平的提升，而且对站在行业角度分析未来如何适应经济结构转型和发展方式转变具有积极借鉴作用。

　　二、转变观念

　　企业标准体系为企业管理提供了综合的基础平台，标准的复审和修订保证了标准的有效和市场适应性，为标准化降低产品和服务的未知风险性的工作提供了支持，保障其产生的规模经济和网络外部经济得以持续发挥效用。为充分发挥标准体系的综合效用，应结合企业经营发展目标进行标准化管理方针和策略的战略部署，将标准化的市场功能、行政功能等作用充分全面发挥出来，使得企业在市场竞争中占据有利地位。想要实现这一目标，需要充分转变观念：首先，转变以往只重视标准化技术职能的观念。标准化管理是管理行为理论上的认知观，传统的标准化管理即以职能管理为核心的单向主观管理模式，使得相关人员在实际操作中缺失了对“技巧”的有机内部加工与沉淀，故而应加强对标准化行政功能的重视，时刻强调相关人员或组织存在于标准化系统结构中的合理性，综合考量工作的实际效率与经验的回授速度，使标准化的功能得以全面发挥。其次，转变传统自上而下的“督导式”管理模式，向着企业自主经营的“自主式”管理模式发展。这就要求各部门间标准化职责明确、划分清晰，企业标准化体系的建立不再只是标准化部门的工作，还需要面向企业技术、管理、生产等部门，使所有部门对标准化在岗位责任方面有清楚、全面的认识和了解。

　　三、整体协调

　　企业标准体系覆盖面广、涉及工作内容众多，故在构建标准体系过程中，不仅应全方位、全过程的辨识生产工艺、设备设施、作业环境、人员行为等方面存在的安全风险，还需要注重与其他体系的兼容协调。如：在对环境管理系统和职业健康安全管理系统融合中，将环境和职业健康等内容进行相关度耦合，根据标准的更新协调同步迭代；再如：将质量管理体系纳入标准体系的子系统，整合包括原料采购、产品加工、设备维护、质量检验、冷链运输等全流程技术标准、工作标准、管理标准的文件，提高企业标准体系的综合管理水平。

　　推动整体协调需要做好以下几个方面的工作：标准的制定需要坚持协调、优化、统一等原则。企业应根据生产链上标准化活动性质的同一性进行子体系的划分，不应按企业各组织的管辖范围划分，保证标准体系中的标准不仅可以正确分类，同时还能够实现对各个标准之间关系的准确反映，这主要是为了避免子项相容的错误，保证彼此之间工作不重复，这样才能将整个标准体系的功能高效全面发挥出来，取得理想的经济效益。

　　四、全员参与

　　企业标准体系的建立涉及企业内部所有部门的活动，要确保按照“人人有责、程序明确、标准到位、绩效可察”的要求稳步推进标准体系构建原则的落实。以其昭昭，使人昭昭。首先，成立以企业最高管理者为主任委员的标准化委员会。标准化委员会应承担推进标准体系构建的领导责任，带头学习标准化的相关知识，参与制定或审议标准体系编制的重要方案，同时制定详细的工作计划和规范并主持标准体系的总体设计，及时督导工作组跟进产品或服务相关最新标准的发展动态，此外还需重视会审控制工作，监督、协调解决标准体系建立过程中出现的重大问题。其次，成立由标准化主管领导负责的工作团队，由标准化管理人员及各部门业务熟练并取得标准化资质的骨干共同组成。工作团队应严格遵循标准化委员会制定的计划和规范要求，负责标准体系的制定和标准体系建立过程的管理，同时注重各部门之间的工作与利益协调，征求多个方面意见，建立自上而下的监督管理机制和自下而上的信息反馈机制，及时沟通体系运行性能及标准接口情况，保证各项标准能够落实，提高标准文件在规范行为方面的有效性，此外还应建立标准化工作考察制度，定期调度、加强指导，推动标准体系相关工作多策并举，齐头并进。